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對于一個中國家庭，生養孩子是一個很大的挑戰。雖然年輕父母們都希望自己的寶寶能健康、快樂地成長，而且從小就能受到良好的教育，但要實現這個愿望并不容易。2009年12月18日，一家8000平方米的母嬰用品實體店在南京建鄴萬達廣場開張營業，它就是江蘇孩子王實業有限公司的首家旗艦店。與傳統實體店不同的是，這家門店不僅提供0-14歲孩子的食品和日用品，還為這些孩子和準媽媽們提供培訓、教育、娛樂等一站式服務。在隨后的5年里，該公司發展迅速。截止2014年底，孩子王在全國8個省、2個直轄市建立了85家實體店，年銷售總額約20億元，年均增長率達50％。特別是，其利用新媒體手段和互聯網技術開展精準營銷，不僅取得了良好的成效，也收獲了顧客的喜愛和忠誠，短短5年，會員總數已達到300多萬，并且還在迅速增長。一家專注于母嬰市場、以實體店為主要渠道的“傳統”公司，為何能在實體店備受電商沖擊、發展趨緩的背景下，依然取得較高增長，并贏得顧客喜愛呢？細分市場里找顧客互聯網時代，創業機會似乎比比皆是，然而，競爭也無處不在，能否找到一片可持續發展的藍海，并不容易。作為有著豐富零售經驗的孩子王創始團隊，在經過一番篩選后將目光集中在一個看起來很“小”的市場——母嬰市場。在很多人眼里，實行了幾十年的獨生子女政策使母嬰用品的市場規模很難有大的增長。在很多百貨商店里，母嬰用品的經營面積被不斷壓縮、樓層位置也越來越偏，在這個時候選擇進入，似乎有些冒險。對此，孩子王創始團隊做了細致的測算：每年新生兒數量為1600萬到1700萬，按每個城市孩子平均一年為2萬元消費額計算，每年的市場總量是3000多億。如果從媽媽懷孕開始到六歲計算，那么這個市場的容量至少在2萬億以上。最重要的是，這些孩子的父母——25-40歲的消費者，是最有消費欲望的群體，為孩子消費也最能打動他們，這是這個群體最有別于其他群體的特點，也是孩子王促使進入母嬰市場的主要原因。但是，那種只能提供實物型商品的傳統零售商，已經無法滿足年輕父母們的需求。因為他們不僅需要商品，更迫切需要豐富的增值服務，讓孩子健康、快樂地成長，并接受良好教育。顧客需求就是企業的機會。為了能幫助家長實現愿望，孩子王開始以商業模式創新為突破口，再圍繞顧客關系展開企業經營活動，終于取得了突出成效。商業模式突破經過對顧客需求的反復研究，最后，他們將“健康、快樂、良好教育”作為孩子王公司新商業模式設計的起點和經營目標，以商品銷售為基礎，以增值服務為突破，并依此整合資源，使公司的經營能力與顧客需求相匹配。經過不斷調整，新一代孩子王實體店誕生了。在位于南京的、8000平米的孩子王亞洲旗艦店中，不僅包括準媽媽及0-14歲孩子吃、穿、用等上萬種商品，還包括了娛樂、早教等功能。在這里，顧客不僅能買到放心的商品，還能得到育兒指導，孩子也能在游戲中接受啟蒙教育。總體上，商品銷售占13、13是服務，另外13是互動活動。以“快樂”和“教育”為主題的增值服務，使孩子王跳出了傳統零售商、以商品經營為主的商業模式，公司從“提供商品”的零售商轉變為“提供服務”的平臺型企業。在這個平臺上，有顧客、孩子，也有合作伙伴，這些平臺成員形成了一個共同的價值鏈，為了一個共同的目標——培養健康、快樂的孩子。2013年3月，孩子王的升級版“媽寶百事幫”平臺，在整合嬰童行業各類服務機構后，已經能夠提供資訊、早教、才藝、游樂、家政等一站式整合服務。顧客關系沉淀再好的實體店，如果顧客的到店頻率太低，也會使經營難以為繼;但顧客來了，卻留不住，也無法實現健康經營。因此，“引客”和“留客”成為孩子王實體店的突破重點。1.通過高品質商品吸引顧客孩子的生長離不開吃、穿、用，但商品質量一直令父母們擔憂。孩子王公司總經理徐偉宏認為，在新一代顧客眼中，“物美價廉”的含義不再僅僅是價格便宜，安全、品質才是媽媽們最關心的東西。因此，提供安全的、高品質商品是孩子王實體店必須具備的能力。與其他顧客群體相比，準媽媽和0-14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，并具有明顯的規律性。從這個特點出發，孩子王配備了實物性和虛擬性兩大系列商品。實物性商品主要以0-14歲孩子的必備食品和用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，滿足孩子的基本生活需求。虛擬性商品則主要以服務類為主，例如，產后恢復輔導，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓，以及游樂、兒童攝影等等一站式的服務，滿足孩子娛樂、教育的需求。實物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品，但為了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，使實體店的經營有了可靠保障。2.通過精準營銷留住顧客一家實體店要想成功，僅僅擁有好的商品還遠遠不夠。特別是在互聯網時代，消費者已成為交易中的主導力量，因此，顧客關系變得極為重要。基于對市場變化的深入理解，孩子王放棄了傳統企業對規模增長路徑的依賴，而將所有工作重點都轉向了顧客，并幾乎將所有人力和資源都放在了顧客關系經營上。公司總經理徐偉宏曾經對此的解釋是，因為“孩子王賣的不是商品，而是顧客關系。”在對顧客和會員的理解上，徐偉宏認為，顧客只是企業的交易對象，而會員是與企業之間有情感的顧客，而情感來自互動。為了建立和維護顧客關系，提高會員粘性，孩子王將營銷重點確定為9個字：給信息、給意義、給驚喜。并為此付出了扎實的努力。(1)建立多渠道，保證商品與信息流動順暢。互聯網時代，消費者的購買行為有了很大變化，多渠道，甚至全渠道購物和信息分享已成常態。因此，企業必須建立與之相對應的渠道，為信息和商品的順暢流動鋪路。2009年8月，孩子王品牌面市，并以網上商城的形式推向市場，直郵業務也相繼推出。同年9月，孩子王首家實體店開業。到2014年，孩子王除擁有獨立網上商城、媽咪媽咪Home外，還在天貓、當當開設了旗艦店。至此，形成了線上+實體店+直郵的多渠道格局，具備了為顧客提供多渠道服務的能力，建立了顧客溝通的橋梁。(2)與會員建立有情感的互動關系與傳統零售商的會員管理方式不同，孩子王將會員管理分為獲取、分類、互動、增值和評估等五個階段。其中，獲取和互動是最有特色的。*會員獲取與傳統零售店的“坐商”習慣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找孕婦。例如，每位員工都有發展孕婦會員的指標，但員工不會等待孕婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫療場所尋找。找到之后，進行溝通交流，成為會員后，可以邀請她到店里免費領取一罐奶粉。與傳統的大規模廣告投入相比，這種方式高效而精準，會員數據的質量也很高。據了解，孩子王雖然從未做過一分錢廣告，可是每個會員年度預算是150元。現在，在孩子王的會員中，孕婦比例已達到10%。*會員分類雖然公司的目標顧客定位為準媽媽和0-14歲孩子，但是，他們并沒有按照年齡段來做會員分類，而是將劃分時段分割到“月”。因為女性在懷孕期，特別是中晚期時，每個月的需求很不一樣;同樣，嬰兒出生后每個月的變化也很大。顯然，那種按“年”的劃分標準太粗放了，不利于進行精細化的顧客關系管理。在對會員進行細分后，他們就根據分類設計互動活動。在孩子王，互動活動被分為社區型、店內型等等，每個類型的活動都有縝密的設計，以保證互動活動安全、有序地進行。*會員互動在孩子王，會員互動工作極受重視，在這方面的投入也最大，甚至成為業績考核的主要內容。之所以如此，是因為孩子王認為，沒有情感的顧客關系很難產生高粘性，而情感來自于持續的互動。因此，他們在顧客互動上做了大量工作。例如，孩子王每家實體店、每年的互動活動是一千場，包括社區媽媽班、店內媽媽班、新媽媽學院、冬令營、夏令營等等，會員免費參加。僅為孩子理發，一年就理了7000多個。所有參加活動的會員都由員工進行“一對一”管理和引導，以保證互動活動的安全和質量。為了使每位員工都具備互動能力，他們甚至要求每位員工必須會跳3個兒童舞蹈。隨著智能手機的廣泛應用，微信營銷也被孩子王廣泛采用，在強化顧客關系方面效果顯著。從2013年12月微信推出到2014年4月，孩子王微信粉絲數量就達到88萬。在孩子王，互動不僅體現在企業與會員之間，也體現在會員之間。孩子王認為，只有熟人之間的關系才最緊密持久。因此，要鼓勵會員彼此成為熟人、朋友，并為他們創造條件。例如，在每個參加活動的孩子到店后，都會像幼兒園一樣被編班，讓孩子們很快融入新的集體;參加每一期媽媽學院的會員都會得到通訊錄，以便她們溝通聯絡。互動活動讓孩子之間、家長之間都從陌生人變為熟人。這樣，他們就更樂意來到孩子王實體店，樂意一起參加活動。所有的互動活動，從籌備到執行，每位員工都始終與自己負責的會員保持密切溝通，保證信息被迅速傳遞，會員的活動體驗能被及時分享。徐偉宏認為，很多企業認為會員管理就是積分管理、就是顧客資料管理，我們不這么理解。我們認為，會員是對品牌有情感的顧客，會員管理就是要讓他們對品牌產生情感，有了情感才會去傳播，這是互聯網時代的特點。*增值和評估充分利用IT和互聯網技術，對會員數據進行科學管理，是孩子王顧客關系管理的另一個重點。通過數據分析，他們可以清晰地知道哪一個顧客、在哪個時間會需要尿片或者奶粉，以及需要多少，有了這樣精準的數據，他們可以實現C2B的訂單采購。這在傳統零售企業經營中是無法做到的。持續、高效的互動活動，以及精細化的顧客管理終于產生了巨大回報，孩子王的會員數和客單價都持續上升。到2014年底，會員數量已達300多萬。獨具特色的會員管理方式和能力，使孩子王與會員建立了高粘性的關系，企業也因此獲得豐厚回報。據統計，會員銷售額已占總銷售的93%，會員轉化率達到60%，遠遠高于其他互聯網公司。權利按照顧客價值流動建立新型的顧客關系，不僅需要營銷策略、企業資源的配合，更需要制度層面的設計和執行。2014年，孩子王公司對內部機構做了很大調整：整個公司只有三個部門——顧客研究部、顧客支持部和顧客經營部，那些在其他公司內部常見的部門一概沒有。之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉宏的解釋是，“我更多地希望公司內部的權力可以按照顧客價值多少在內部流動”。由此可見，孩子王正在將顧客關系管理的理念通過制度設計固化下來。除了組織結構調整外，他們對公司內部的考核指標也做了改革——從傳統的銷售額為主線的考核改為以會員數量、互動活動頻率和活動次數為重要指標的考核。如果哪家實體店的會員數量不能達到2萬個，該店長將被免職;每位員工也要達到管理350個會員的目標。發展會員、與會員持續互動，是非常辛苦的工作。為了鼓勵員工，公司一方面制定了明確的獎勵制度，例如，每發展一個會員，給員工5元獎勵;會員到店產生購買，再獎勵5元，購買三次以上則獎勵30元;會員購買金額達到2400元以上，員工可以參與分成。另一方面，允許員工配助理，以幫助他進行會員管理。孩子王公司通過商業模式創新和精細化營銷，將企業與顧客之間冷冰冰的交易變為有溫度、有情感的溝通，企業也因此獲得豐厚回報。觀察研究孩子王的發展歷程，我們發現，互聯網時代已經成為一個“小”時代——市場被極大細分，顧客群也被分化為一個個更為細小的部落。因此，零售企業的營銷定位和營銷策略也需要做相應的調整。那種粗放式、大一統的經營方式只會帶來資源上的浪費，顧客也一定不會領情。在這個充滿機會的“小”時代，唯有那些真正以顧客為根本，并具備精細化營銷能力的零售企業才能走出困境，與顧客建立一種嶄新的聯系，并從中獲得巨大的發展新動力。（來源：富基商業評論作者王燕平）

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